Запрос на более формальную оценку качества директоров в России понятен. Московская биржа обновляет рекомендации по оценке соответствия директоров критериям независимости, а Банк России уже выстроил целый целую систему рекомендаций вокруг качества корпоративного управления: от раскрытия информации о соблюдении Кодекса до самооценки совета директоров, внешней оценки и матрицы компетенций. Иными словами, российский рынок действительно движется к большей формализации требований к совету директоров. Но из этого еще не следует, что следующей логичной ступенью должен стать публичный рейтинг независимых директоров.
Как только мы произносим словосочетание «рейтинг независимого директора», мы почти автоматически совершаем методологическую ошибку. Мы пытаемся сложить в одну цифру слишком разные вещи: независимость как статус, базовую профессиональную готовность, репутацию, набор компетенций и эффективность работы человека в конкретном совете директоров. На выходе получается, что мы складываем «мух» с «танками» и само собой, что «веса критериев» в данном случае не помогут.
Мировая практика в целом устроена иначе. Доминирующая модель — это не публичная турнирная таблица директоров, а инфраструктура профессии: допуск, аккредитация, реестр, обучение, периодическое подтверждение актуальности знаний, профиль компетенций и оценка работы уже внутри конкретного совета.
В США Национальная ассоциация корпоративных директоров (National Association of Corporate Directors, NACD) строит систему вокруг сертификации директора и ее поддержания через переаттестацию и образовательные кредиты; в Индии Индийский институт корпоративных дел (Indian Institute of Corporate Affairs, IICA) ведет реестр Databank независимых директоров с обязательной регистрацией и тестом; в Сингапуре Сингапурский институт директоров (Singapore Institute of Directors, SID) развивает аккредитацию через экзамен и постоянное профессиональное развитие; в Великобритании Совет по финансовой отчетности (Financial Reporting Council, FRC) делает акцент на подборе под нужды конкретного совета и регулярной оценке его работы.
Индия и Сингапур особенно показательны. Индийский Databank- это не соревнование «кто лучше», а единая база независимых директоров с обязательной регистрацией и проверкой базовой профессиональной готовности: после включения большинство участников обязаны в течение года пройти онлайн-тест на профессиональную пригодность, иначе имя исключается из базы. Сингапурский SID идет по близкой логике: формальная аккредитация, непрерывное обучение и отдельные значки по специализированным компетенциям. Это зрелая конструкция: не общий ранг человека на рынке, а подтвержденная пригодность и видимый профиль навыков.
Британский подход добавляет важный акцент. FRC прямо пишет, что комитет по назначениям должен оценивать навыки, опыт и знания, уже имеющиеся в совете, а также будущие вызовы бизнеса, и только после этого формировать профиль нужного кандидата. Для крупнейших публичных компаний Великобритании (FTSE 350) при этом рекомендована внешняя оценка работы совета не реже одного раза в три года. Иными словами, зрелый рынок оценивает не «лучшего директора вообще», а пригодность конкретного человека для конкретного состава совета и конкретной стратегии.
Самый интересный пример для России сегодня, конечно Китай. Там после реформы 2023 года независимый директор оказался встроен в гораздо более формализованный контур: уточнены требования к квалификации и независимости, ограничено число мандатов, введено требование о не менее чем 15 днях очной работы в компании в год, обязательны рабочие записи, а регулятор отдельно говорит о создании механизмов информационной базы, обучения и оценки исполнения обязанностей. Китайская ассоциация листинговых компаний запустила единую для всего рынка базу независимых директоров, где уже есть двусторонний подбор, обучение, рабочие записи и раздел оценки исполнения обязанностей. А в 2025 году на основе годовых отчетов директоров, годовых отчетов компаний и данных добросовестности была проведена первая полноценная оценка 9 726 независимых директоров в 4 663 листинговых компаниях.
Но важный вывод из китайского кейса в другом. Даже Китай не начал с публичного конкурса персон и не построил классическую «лигу лучших директоров». Он начал с выстраивания контура самой профессии: единая база, допуск, правила исполнения роли, обучение, учет работы, оценка и репутация. Это не витрина тщеславия, а инфраструктура профессиональной ответственности — то есть четкая система правил и профессиональных требований.
Важно так же обратить внимание на риск, о котором обычно говорят слишком мало. Публичный рейтинг почти неизбежно меняет поведение самих директоров. Как только на рынке появляется видимое место в списке, часть людей начинает работать не на качество трудного решения, а на позицию в таблице. Для независимого директора это особенно опасно: значительная часть его реальной ценности проявляется не публично, а в «boardroom» — в неудобных вопросах, в блокировании слабых решений, в работе с конфликтами интересов, в умении спорить с менеджментом тогда, когда это нужно компании. Характерно, что даже Diligent, рассказывая о рейтинге WSJ, прямо признает: самая важная работа директора часто происходит вне публичного поля, а попадание в число «топовых» зависит и от факторов, которые находятся вне прямого контроля самого человека. И Банк России, и FRC связывают оценку директора не с внешними рейтингами, а с регулярной оценкой работы совета и вклада конкретного директора.
Есть и вторая проблема. Публичные рейтинги директоров уже существуют, но их нужно правильно понимать. WSJ описывает свой Top 250 Board Directors как список самых влиятельных и эффективных директоров компаний S&P 500, основанный на их положении в советах, а также на результатах и заметности компаний, где они работают. Diligent отдельно пишет, что этот рейтинг сопровождал запуск WSJ Board of Directors Council и был связан со спонсорами проекта. Boardroom Alpha, в свою очередь, продает «performance scorecards» по директорам и прямо предлагает оценивать людей по доходности для акционеров, фундаментальным показателям компаний и собственным рейтингам платформы.
Такие продукты могут быть полезны как медийные проекты, как аналитические витрины, как маркетинговые инструменты или как сервисы для инвесторов и консультантов. Но с ними нельзя путать профессиональную оценку директора. Если в методологию заметно встроены положение в советах, рыночные результаты, известность и качество корпоративного управления компаний, то итоговый балл начинает отражать не только и не столько компетенцию самого человека, сколько масштаб, траекторию и публичную видимость компаний, с которыми он связан. Для СМИ, конференций, дата-сервисов и спонсорских платформ это естественно. Для ответа на вопрос о реальной пригодности директора… сомнительно…
Поэтому, на мой взгляд, России стоит начинать не с рейтинга, а с профессионального стандарта корпоративного директора. Причем не только независимого. Любой человек, который приходит в совет директоров: независимый, исполнительный, представитель акционера, должен иметь базовый подтвержденный допуск к этой роли: понимать обязанности директора, природу конфликта интересов, роль совета, базовые вопросы финансов, риска, аудита и цифровой повестки. Такой подход не выглядит экзотикой: Банк России сам подчеркивает значение квалификации, профессионального подхода к роли члена совета и матриц компетенций.
Второй шаг: безоценочная независимая переаттестация. Простой результат без рейтингований: сдал или не сдал. Такой тест я проходил, когда сдавал на сертификат независимого директора по итогам первой ступени Institute of Directors, IoD. В том числе проверяющий не знал, кто сдает, а сдающий проверяющего. Процесс максимально автоматизирован анкетами. Я бы обсуждал трехлетний цикл для базовой проверки актуальности знаний и более длинный, например, шестилетний цикл обязательного серьезного дообучения. В мировой практике это уже норма: NACD поддерживает статус через двухлетний цикл с образовательными кредитами, SID строит аккредитацию на экзамене и постоянном профессиональном развитии (Continuing Professional Development, CPD), а индийский Databank изначально соединен с тестом и обучающей средой.
Третий шаг — это не общий рейтинг, а паспорт компетенций. Для меня независимый директор действительно больше похож не на строчку в таблице, а на аватар компетенций. Одной компании нужен сильный профиль в аудите, рисках и комплаенсе. Другой в стратегии, M&A и распределении капитала. Третьей, например, в людях, вознаграждении и преемственности CEO. Четвертой, может быть, в цифровой трансформации, данных и киберрисках. Банк России прямо рекомендует смотреть на совокупную компетенцию совета и выявлять пробелы в знаниях и опыте, а FRC формировать профиль кандидата, исходя из уже имеющихся навыков совета и будущих вызовов бизнеса. Вот это и есть правильная логика: не общий балл «директор 82 из 100», а карта компетенций и пригодности под конкретный мандат.
Четвертый шаг — это поставить «оценку» на ее правильное место. И Банк России и FRC исходят из того, что совет должен регулярно оценивать свою работу, а для крупных компаний внешняя оценка должна проводиться периодически, как правило не реже одного раза в три года. Это и есть пространство, где должны оцениваться качество вопросов, независимость суждения, дисциплина, вовлеченность, умение спорить по существу и способность влиять без исполнительной власти. Не на публичной витрине, а там, где директор действительно работает.
Поделюсь и своим опытом. Я, являюсь членом одновременно трех профессиональных российских ассоциаций на данную тему. В каждой я прошел первичное обучение и первичную аттестацию. Ни в одной ассоциации за долгое время моего членства не было ни одной периодической обязательной аттестации для членов ассоциации, и даже просто проверки знаний, умений, навыков. При этом в советах директоров, даже в компаниях с государственным участием, я часто встречал директоров исполнительных или номинированных, которые не имели даже первичного обучения и аттестации, и предполагаю, не входили ни в какие ассоциации.
Постараюсь коротко резюмировать. России не стоит строить таблицу тщеславия для директоров. России стоит строить инфраструктуру профессии: входной стандарт, признанные реестры, регулярную переаттестацию, обязательное дообучение, паспорт компетенций и контекстную оценку внутри конкретного совета. Независимый директор -это не место в рейтинге. Это профессия. И рынку важнее не знать, кто «номер один», а иметь честный ответ на три вопроса: может ли этот человек быть директором в совете директоров, поддерживает ли он квалификацию и подходит ли он именно этой компании именно сейчас.
РБК
Как только мы произносим словосочетание «рейтинг независимого директора», мы почти автоматически совершаем методологическую ошибку. Мы пытаемся сложить в одну цифру слишком разные вещи: независимость как статус, базовую профессиональную готовность, репутацию, набор компетенций и эффективность работы человека в конкретном совете директоров. На выходе получается, что мы складываем «мух» с «танками» и само собой, что «веса критериев» в данном случае не помогут.
Мировая практика в целом устроена иначе. Доминирующая модель — это не публичная турнирная таблица директоров, а инфраструктура профессии: допуск, аккредитация, реестр, обучение, периодическое подтверждение актуальности знаний, профиль компетенций и оценка работы уже внутри конкретного совета.
В США Национальная ассоциация корпоративных директоров (National Association of Corporate Directors, NACD) строит систему вокруг сертификации директора и ее поддержания через переаттестацию и образовательные кредиты; в Индии Индийский институт корпоративных дел (Indian Institute of Corporate Affairs, IICA) ведет реестр Databank независимых директоров с обязательной регистрацией и тестом; в Сингапуре Сингапурский институт директоров (Singapore Institute of Directors, SID) развивает аккредитацию через экзамен и постоянное профессиональное развитие; в Великобритании Совет по финансовой отчетности (Financial Reporting Council, FRC) делает акцент на подборе под нужды конкретного совета и регулярной оценке его работы.
Индия и Сингапур особенно показательны. Индийский Databank- это не соревнование «кто лучше», а единая база независимых директоров с обязательной регистрацией и проверкой базовой профессиональной готовности: после включения большинство участников обязаны в течение года пройти онлайн-тест на профессиональную пригодность, иначе имя исключается из базы. Сингапурский SID идет по близкой логике: формальная аккредитация, непрерывное обучение и отдельные значки по специализированным компетенциям. Это зрелая конструкция: не общий ранг человека на рынке, а подтвержденная пригодность и видимый профиль навыков.
Британский подход добавляет важный акцент. FRC прямо пишет, что комитет по назначениям должен оценивать навыки, опыт и знания, уже имеющиеся в совете, а также будущие вызовы бизнеса, и только после этого формировать профиль нужного кандидата. Для крупнейших публичных компаний Великобритании (FTSE 350) при этом рекомендована внешняя оценка работы совета не реже одного раза в три года. Иными словами, зрелый рынок оценивает не «лучшего директора вообще», а пригодность конкретного человека для конкретного состава совета и конкретной стратегии.
Самый интересный пример для России сегодня, конечно Китай. Там после реформы 2023 года независимый директор оказался встроен в гораздо более формализованный контур: уточнены требования к квалификации и независимости, ограничено число мандатов, введено требование о не менее чем 15 днях очной работы в компании в год, обязательны рабочие записи, а регулятор отдельно говорит о создании механизмов информационной базы, обучения и оценки исполнения обязанностей. Китайская ассоциация листинговых компаний запустила единую для всего рынка базу независимых директоров, где уже есть двусторонний подбор, обучение, рабочие записи и раздел оценки исполнения обязанностей. А в 2025 году на основе годовых отчетов директоров, годовых отчетов компаний и данных добросовестности была проведена первая полноценная оценка 9 726 независимых директоров в 4 663 листинговых компаниях.
Но важный вывод из китайского кейса в другом. Даже Китай не начал с публичного конкурса персон и не построил классическую «лигу лучших директоров». Он начал с выстраивания контура самой профессии: единая база, допуск, правила исполнения роли, обучение, учет работы, оценка и репутация. Это не витрина тщеславия, а инфраструктура профессиональной ответственности — то есть четкая система правил и профессиональных требований.
Важно так же обратить внимание на риск, о котором обычно говорят слишком мало. Публичный рейтинг почти неизбежно меняет поведение самих директоров. Как только на рынке появляется видимое место в списке, часть людей начинает работать не на качество трудного решения, а на позицию в таблице. Для независимого директора это особенно опасно: значительная часть его реальной ценности проявляется не публично, а в «boardroom» — в неудобных вопросах, в блокировании слабых решений, в работе с конфликтами интересов, в умении спорить с менеджментом тогда, когда это нужно компании. Характерно, что даже Diligent, рассказывая о рейтинге WSJ, прямо признает: самая важная работа директора часто происходит вне публичного поля, а попадание в число «топовых» зависит и от факторов, которые находятся вне прямого контроля самого человека. И Банк России, и FRC связывают оценку директора не с внешними рейтингами, а с регулярной оценкой работы совета и вклада конкретного директора.
Есть и вторая проблема. Публичные рейтинги директоров уже существуют, но их нужно правильно понимать. WSJ описывает свой Top 250 Board Directors как список самых влиятельных и эффективных директоров компаний S&P 500, основанный на их положении в советах, а также на результатах и заметности компаний, где они работают. Diligent отдельно пишет, что этот рейтинг сопровождал запуск WSJ Board of Directors Council и был связан со спонсорами проекта. Boardroom Alpha, в свою очередь, продает «performance scorecards» по директорам и прямо предлагает оценивать людей по доходности для акционеров, фундаментальным показателям компаний и собственным рейтингам платформы.
Такие продукты могут быть полезны как медийные проекты, как аналитические витрины, как маркетинговые инструменты или как сервисы для инвесторов и консультантов. Но с ними нельзя путать профессиональную оценку директора. Если в методологию заметно встроены положение в советах, рыночные результаты, известность и качество корпоративного управления компаний, то итоговый балл начинает отражать не только и не столько компетенцию самого человека, сколько масштаб, траекторию и публичную видимость компаний, с которыми он связан. Для СМИ, конференций, дата-сервисов и спонсорских платформ это естественно. Для ответа на вопрос о реальной пригодности директора… сомнительно…
Поэтому, на мой взгляд, России стоит начинать не с рейтинга, а с профессионального стандарта корпоративного директора. Причем не только независимого. Любой человек, который приходит в совет директоров: независимый, исполнительный, представитель акционера, должен иметь базовый подтвержденный допуск к этой роли: понимать обязанности директора, природу конфликта интересов, роль совета, базовые вопросы финансов, риска, аудита и цифровой повестки. Такой подход не выглядит экзотикой: Банк России сам подчеркивает значение квалификации, профессионального подхода к роли члена совета и матриц компетенций.
Второй шаг: безоценочная независимая переаттестация. Простой результат без рейтингований: сдал или не сдал. Такой тест я проходил, когда сдавал на сертификат независимого директора по итогам первой ступени Institute of Directors, IoD. В том числе проверяющий не знал, кто сдает, а сдающий проверяющего. Процесс максимально автоматизирован анкетами. Я бы обсуждал трехлетний цикл для базовой проверки актуальности знаний и более длинный, например, шестилетний цикл обязательного серьезного дообучения. В мировой практике это уже норма: NACD поддерживает статус через двухлетний цикл с образовательными кредитами, SID строит аккредитацию на экзамене и постоянном профессиональном развитии (Continuing Professional Development, CPD), а индийский Databank изначально соединен с тестом и обучающей средой.
Третий шаг — это не общий рейтинг, а паспорт компетенций. Для меня независимый директор действительно больше похож не на строчку в таблице, а на аватар компетенций. Одной компании нужен сильный профиль в аудите, рисках и комплаенсе. Другой в стратегии, M&A и распределении капитала. Третьей, например, в людях, вознаграждении и преемственности CEO. Четвертой, может быть, в цифровой трансформации, данных и киберрисках. Банк России прямо рекомендует смотреть на совокупную компетенцию совета и выявлять пробелы в знаниях и опыте, а FRC формировать профиль кандидата, исходя из уже имеющихся навыков совета и будущих вызовов бизнеса. Вот это и есть правильная логика: не общий балл «директор 82 из 100», а карта компетенций и пригодности под конкретный мандат.
Четвертый шаг — это поставить «оценку» на ее правильное место. И Банк России и FRC исходят из того, что совет должен регулярно оценивать свою работу, а для крупных компаний внешняя оценка должна проводиться периодически, как правило не реже одного раза в три года. Это и есть пространство, где должны оцениваться качество вопросов, независимость суждения, дисциплина, вовлеченность, умение спорить по существу и способность влиять без исполнительной власти. Не на публичной витрине, а там, где директор действительно работает.
Поделюсь и своим опытом. Я, являюсь членом одновременно трех профессиональных российских ассоциаций на данную тему. В каждой я прошел первичное обучение и первичную аттестацию. Ни в одной ассоциации за долгое время моего членства не было ни одной периодической обязательной аттестации для членов ассоциации, и даже просто проверки знаний, умений, навыков. При этом в советах директоров, даже в компаниях с государственным участием, я часто встречал директоров исполнительных или номинированных, которые не имели даже первичного обучения и аттестации, и предполагаю, не входили ни в какие ассоциации.
Постараюсь коротко резюмировать. России не стоит строить таблицу тщеславия для директоров. России стоит строить инфраструктуру профессии: входной стандарт, признанные реестры, регулярную переаттестацию, обязательное дообучение, паспорт компетенций и контекстную оценку внутри конкретного совета. Независимый директор -это не место в рейтинге. Это профессия. И рынку важнее не знать, кто «номер один», а иметь честный ответ на три вопроса: может ли этот человек быть директором в совете директоров, поддерживает ли он квалификацию и подходит ли он именно этой компании именно сейчас.
РБК