От философии к реальности
Вы заметили, сколько «стратегий» произносится? Я о слове. Мы прям «застратегировались». И настолько часто используем это слово «стратегия» в своей речи, что порой у меня возникает стойкое ощущение, что потерялось понимание его значения, не говоря уже о сути.
Особенно когда путают со словом «тактика».
Классическое определение стратегии дано Карлом Фили́ппом Го́тлибом фон Кла́узевицем, прусским военачальником, военным теоретиком в трактате «О войне». И звучит оно так: «Стратегия — это использование боя в целях войны». Он пояснял, что стратегия должна:
1) поставить перед военными действиями такую цель, которая соответствовала бы смыслу войны в целом;
2) составить план войны, связав с этой целью ряд действий, ведущих к ее достижению;
3) наметить проекты отдельных кампаний и дать установку к отдельным боям.
Получается, что стратегия является высшим уровнем военного дела, считайте, искусство, уровень того, кто определяет общий замысел войны, связывает тактические решения с политическими целями и учитывает множество факторов, такие как неопределенность, случайности, моральный дух войск.
Запомните это.
Первое определение стратегии в менеджменте сформулировал один из родоначальников стратегического планирования А.Чандлер, и это есть «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей».
Хотя определение Чандлера считается классическим, в современном стратегическом менеджменте существует большое количество определений стратегии. Например, определение А. Томпсона и А. Стрикленда: стратегия — «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей». Самое короткое, но емкое определение у М. Мескона: «стратегия — это просто план действий для достижения целей». Г.Минцберг рассматривал «стратегию» многоаспектно: как план; как модель поведения; как позицию; как перспективу и, наконец, как прием / особый маневр. Как результат, концепция «5Р». И.Ансофф, американский ученый русского происхождения, которого также считают родоначальником концепции стратегического менеджмента: стратегия — набор правил для принятия решений. Джеймс Куинн определял стратегию как «план, интегрирующий цели организации, ее политику и действия в одно целое, а политика — это правила, определяющие границы действий».
Попробуйте это все удержать в голове.
С принятием распоряжения Правительства РФ от 15.08.2024 N 2199-р «Об утверждении методических рекомендаций по разработке и утверждению стратегий развития акционерных обществ, акции которых находятся в собственности Российской Федерации» определение определено, пусть и для компаний, пакеты акций которых принадлежат России: «стратегия развития» — программно-целевой документ организации, являющийся внутренним документом организации, определяющий стратегические цели ее деятельности и пути достижения таких стратегических целей»!. Этим распоряжением регламентируется порядок разработки и утверждения стратегий развития, применение с 1 ноября 2024 г.
До этого дня была регламентация как делать ДПР (долгосрочную программу развития), но не стратегию.
Запомните и это.
И самое удивительное, что такое разнообразие определений может быть полезно с точки зрения определения практической формы воплощения понятия «стратегия». И это запомните.
Но все же, почему для кого-то стратегия становится «якорем»?
Каждый форматирует определение стратегии«под себя», при этом, опуская главное.
Ошибка 1: стратегия как документ
Самая распространенная ошибка заключается в том, что стратегия воспринимается как самостоятельный документ, который создает иллюзию завершенности процесса. Компании тратят месяцы на разработку красивых презентаций, заказывают ее у консалтингеров, проводят стратегические сессии, а после этого — документ, который отправляется в архив.
«План», «документ» есть лишь фиксация того, что определили, чтобы не забыть, не упустить и не было ошибок при передаче от одного к другому.
Ошибка 2: отсутствие анализа внешней среды
Стратегия без полноценного анализа рынка, ваших конкурентов и собственных ресурсов обречена на провал. Многие компании формулируют цели для стратегии без оценки реалистичности. Или копируют чужие.
А все потому, что не знают, чего именно хотят клиенты — «чего хочет мой покупатель», порой даже не знают, «кто он — мой покупатель». У нас есть объем производства, а куда его девать то?
Давайте на примере вышеуказанного распоряжения Правительства 2199-р. Ну, представьте стратегия компании согласовывается с профильным для компании ФОИВом, но не согласовывается с тем ФОИВом, который отвечает за реализацию товаров, работ и услуг — рынка, где работает компания.
Иными словами, должна быть связь с внешней средой!
Ошибка 3: отрыв от операционки
Стратегические цели не связаны с операционными планами компании — управлений, отделов. В результате сотрудники не понимают, как их ежедневная работа влияет на достижение КПЭ, как промежуточные контрольные точки к стратегическим целям.
Применимо и наоборот.
Они должны быть синхронизированы. Стратегия без привязки к бюджетам, КПЭ и конкретным ответственным — это декларация, а не инструмент управления.
Важно, чтобы стратегические цели транслировались на уровень подразделений и сотрудников, а выполнение отслеживалось в регулярном режиме.
Ошибка 4: жесткость и негибкость
Стратегия, которая не пересматривается регулярно, теряет актуальность в условиях быстро меняющегося рынка. Когда рынок меняется быстрее, чем планы успевают реализоваться, стратегия должна помогать принимать решения, а не ограничивать их.
Коллеги моего поколения памятуют об опыте советских пятилеток. У них были жестко установлены сроки окончания. Но! Пока идет текущая пятилетка, формировался проект следующей пятилетки. Неизменная пятилетка нужна для анализа, что планировали и что получилось.
Однако, планирование должно постоянно покрывать следующий период. Как говорит мой друг и коллега Михаил Шарков, планирование «подобно тому, как мы управляем любой самоходной техникой — смотрим вперед, а не под киль».
И здесь уместным будет опять-таки Клаузевиц с его невозможностью жестких правил: множество переменных (случайности, действия противника, моральный фактор) делают любое планирование в значительной степени условным. Поэтому стратегия должна постоянно адаптироваться к меняющейся обстановке на театре военных действий. Невозможно создание универсальных шаблонов!
Немаловажным будет обратить внимание и на то, что в определении стратегии из распоряжения Правительства 2199-р указано «стратегические цели деятельности» и «пути достижения таких стратегических целей». Это вовсе не означает «одна цель = один путь». Это заблуждение, поскольку цель может одна, а путей несколько.
Вспомните «Вокруг света за 80 дней» — там один вид транспорта был? Или кочующий в народе афоризм «Опоздали на поезд, догоним на самолете»? А ведь он встречается в книге Надежды Августиновны Надеждиной «Семь мальчишек», и означает, что всегда есть варианты.
Ошибка 5: отсутствие ответственных
Приоритет без конкретного ответственного лица почти никогда не переходит в стадию реализации. Стратегия должна фиксировать решения, а не идеи: обязательство с ответственным, бюджетом, сроком и измеримым результатом. Это столпы управления!
«Карта к сокровищам»: что это значит на практике
Требования к госкомпаниям как навигатор
Бюрократия бюрократией, а требования к компаниям с госучастием в их уставных капиталах являются ориентирами. Именно на требования к ним необходимо обращать внимание.
Если раньше стратегия для них была документом «к наличию/для проверки», то теперь это инструмент, который должен:
- четко определить цели и вектор развития: куда компания хочет прийти в долгосрочной перспективе — какие рынки осваивать, какие продукты запускать, какие технологии внедрять. Это база для всех последующих решений — от кадровых до инвестиционных.
- увязать с государственными задачами: «вписать» деятельность компании в общие цели развития страны (нацпроекты, программы развития отраслей), задачи по повышению конкурентоспособности экономики. Так деятельность госкомпании работает на макроуровень, а не существует изолированно.
- провести анализ и оценить риски: в процессе разработки изучается внутренняя среда (ресурсы, компетенции, слабые места) и внешняя (конкуренция, тренды, регуляторные изменения). Выявленные риски — это основа для корректировки стратегии и плана действий.
- сформулировать мероприятия и распределять ресурсы: стратегия не ограничивается целями — в ней прописываются шаги (производственные, инвестиционные, инновационные), которые помогут этих целей достичь.
- связывать цели с системой мотивации: в стратегии закладывают КПЭ, связанные с системой вознаграждения менеджмента — влияет на бонусы.
- обеспечивать контроль и оценку: после утверждения начинается этап мониторинга, когда регулярно отслеживается, как идут дела, достигаются ли показатели.
- синхронизировать другие документы: стратегия является центральным документом, объединяющим разные планы и программы, например, программу инновационного роста, документов по цифровой трансформации. Это помогает избежать разрозненности в управлении.
Таким образом, стратегия — это вовсе не про бюрократию, она есть «карта, которая показывает, как двигаться к «сокровищам» — богатству и изобилию тех, кто ее реализует — через достижение КПЭ по выручке, прибыли, доли рынка, репутации, пр.
Именно такое сравнение для простоты понимания о сути стратегии простым языком озвучил мой друг и коллега Михаил Шарков в ходе эфира «За что платим топам?», который проводил 15.07.2026 «Директорском ТОЛКе», в сообществе в ВК.
Стратегия как живая система
Помните фразу «План — ничто, планирование — все», которая принадлежит Дуайту Эйзенхауэру, 34-му президенту США, генералу и верховному главнокомандующему войсками союзников в Европе во время Второй мировой войны.
Полная фраза звучит так: «План — ничто, планирование — все. Любой план устаревает в тот момент, когда вы завершили его разработку. Но в процессе планирования вы и ваши подчиненные приобретаете один взгляд на ситуацию и критерии принятия решения, следовательно, в момент неожиданности они выберут правильное решение»
Смысл этого высказывания заключается в том, что сам по себе план как жесткий документ или список шагов может быть малоэффективен, особенно в условиях неопределенности и быстро меняющейся реальности. В то же время сам процесс планирования — глубокая проработка сценариев, анализ возможных рисков и вариантов действий — дает критически важные преимущества. Таким образом, ценность заключается в навыке и процессе планирования. Это позволяет в условиях неопределенности не паниковать при отклонении от изначального курса, а быстро перестраиваться и принимать верные решения на основе заранее проработанных сценариев.
Помните, в самом начале предложил держать в голове все значения слова «стратегия»? Как думаете, что их объединяет?
А объединяет их выраженная ориентация на будущее состояние компании, определенная процедура выработки и принятия стратегических решений и связь с внешней средой.
Когда рынок меняется быстрее, чем планы успевают реализоваться, стратегия помогает принимать решения — определять вариант действий в различных сценариях, позволяет сохранять долгосрочные конкурентные преимущества. Она позволяет оценивать не только ближайший эффект действий, но и их влияние на будущее компании.
«Жонглирование» стратегией: что это значит
Сразу обозначу, что слово «жонглировать» взято в кавычки. И тут не прямой смысл, а переносный.
Согласно словарям, «жонглировать» — это ловко, но произвольно обращаться с чем-то абстрактным: фактами, словами, цифрами, понятиями. Например: «жонглировать цитатами», «жонглировать цифрами», «жонглировать терминами». То есть человек демонстрирует гибкость, но при этом может не учитывать все нюансы или относиться к материалу поверхностно.
Ну, а «жонглировать» стратегией — это значит держать в воздухе несколько «мячей» одновременно:
· Гибкость и стабильность. Стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к изменениям, но достаточно стабильной, чтобы не терять направление.
Тут напомню Клаузевица — «всегда готовьтесь ко всему и как можно заранее»!
Суть стратегии состоит в том, чтобы обеспечить позицию, достаточно сильную и гибкую для достижения поставленных целей.
· Долгосрочное видение и краткосрочные результаты. Нужно одновременно работать на горизонт не менее 5 лет и показывать результаты в этом квартале.
· Централизация и децентрализация. Стратегия задает направление, но исполнители должны иметь свободу в выборе тактики. Она должна иметь цель, а способ ее достижения может быть переменчив.
Стратегия задает направление развития компании на перспективу.
· Амбиции и реалистичность. Цели должны быть достижимыми, но не скучными — немного амбициозными.
Помню, как в одной компании подглядел показатели премирования, — премия выплачивается если есть 102% выполнения!
Ключевым при «жонглировании» стратегией будет формирование паттерна (от англ. pattern — «шаблон», «образец»), т.е. повторяющуюся структурную модель, которая создает предсказуемый, упорядоченный узор или схему, интегрирующего цели, политику и действия компании в единое целое.
Проще говоря, необходимо сформировать регулярно повторяющуюся модель работы, которая формирует определенный ритм и структуру.
Как жонглировать?
1. Фиксировать решения, а не идеи. По итогам каждого стратегического блока формулировать обязательство с ответственным, бюджетом, сроком и измеримым результатом.
2. Заранее называть, чем придется пожертвовать. Обсуждать не только новые приоритеты, но и то, какие проекты, бюджеты или направления будут заморожены или закрыты в их пользу.
3. Назначать ответственного за каждый приоритет до конца сессии. Приоритет без конкретного ответственного лица почти никогда не переходит в стадию реализации.
4. Встраивать стратегию в регулярную управленческую повестку. Выполнение стратегических инициатив должно обсуждаться на тех же совещаниях, где обсуждаются операционные показатели, а не в отдельном формате раз в год.
5. Проверять сессию через показатель сопротивления. Если по итогам обсуждения ни один из участников не высказал возражений, велика вероятность, что реальный выбор так и не был сделан.
6. Назначить точку контроля через несколько месяцев. Заранее определить дату, к которой будут оценены конкретные изменения: новые проекты, скорректированные бюджеты и КПЭ, закрытые направления.
Возьмите свою стратегию и пройдитесь по списку, не забудь проверить на те пять ошибок. Если на любой вопрос ответ «нет»— есть повод задуматься.
Перестаньте хоронить стратегию
Перестаньте воспринимать ее как документ. Начните видеть в ней «карту к сокровищам» — живую, динамичную, требующую постоянного внимания и корректировок. И тогда вы сможете использовать ее как свое конкурентное преимущество, а не «выжить бы». И да, компании с госучастием тут дают фору из-за требования ее мажоритарного акционера — государства!
Вы заметили, сколько «стратегий» произносится? Я о слове. Мы прям «застратегировались». И настолько часто используем это слово «стратегия» в своей речи, что порой у меня возникает стойкое ощущение, что потерялось понимание его значения, не говоря уже о сути.
Особенно когда путают со словом «тактика».
Классическое определение стратегии дано Карлом Фили́ппом Го́тлибом фон Кла́узевицем, прусским военачальником, военным теоретиком в трактате «О войне». И звучит оно так: «Стратегия — это использование боя в целях войны». Он пояснял, что стратегия должна:
1) поставить перед военными действиями такую цель, которая соответствовала бы смыслу войны в целом;
2) составить план войны, связав с этой целью ряд действий, ведущих к ее достижению;
3) наметить проекты отдельных кампаний и дать установку к отдельным боям.
Получается, что стратегия является высшим уровнем военного дела, считайте, искусство, уровень того, кто определяет общий замысел войны, связывает тактические решения с политическими целями и учитывает множество факторов, такие как неопределенность, случайности, моральный дух войск.
Запомните это.
Первое определение стратегии в менеджменте сформулировал один из родоначальников стратегического планирования А.Чандлер, и это есть «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей».
Хотя определение Чандлера считается классическим, в современном стратегическом менеджменте существует большое количество определений стратегии. Например, определение А. Томпсона и А. Стрикленда: стратегия — «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей». Самое короткое, но емкое определение у М. Мескона: «стратегия — это просто план действий для достижения целей». Г.Минцберг рассматривал «стратегию» многоаспектно: как план; как модель поведения; как позицию; как перспективу и, наконец, как прием / особый маневр. Как результат, концепция «5Р». И.Ансофф, американский ученый русского происхождения, которого также считают родоначальником концепции стратегического менеджмента: стратегия — набор правил для принятия решений. Джеймс Куинн определял стратегию как «план, интегрирующий цели организации, ее политику и действия в одно целое, а политика — это правила, определяющие границы действий».
Попробуйте это все удержать в голове.
С принятием распоряжения Правительства РФ от 15.08.2024 N 2199-р «Об утверждении методических рекомендаций по разработке и утверждению стратегий развития акционерных обществ, акции которых находятся в собственности Российской Федерации» определение определено, пусть и для компаний, пакеты акций которых принадлежат России: «стратегия развития» — программно-целевой документ организации, являющийся внутренним документом организации, определяющий стратегические цели ее деятельности и пути достижения таких стратегических целей»!. Этим распоряжением регламентируется порядок разработки и утверждения стратегий развития, применение с 1 ноября 2024 г.
До этого дня была регламентация как делать ДПР (долгосрочную программу развития), но не стратегию.
Запомните и это.
И самое удивительное, что такое разнообразие определений может быть полезно с точки зрения определения практической формы воплощения понятия «стратегия». И это запомните.
Но все же, почему для кого-то стратегия становится «якорем»?
Каждый форматирует определение стратегии«под себя», при этом, опуская главное.
Ошибка 1: стратегия как документ
Самая распространенная ошибка заключается в том, что стратегия воспринимается как самостоятельный документ, который создает иллюзию завершенности процесса. Компании тратят месяцы на разработку красивых презентаций, заказывают ее у консалтингеров, проводят стратегические сессии, а после этого — документ, который отправляется в архив.
«План», «документ» есть лишь фиксация того, что определили, чтобы не забыть, не упустить и не было ошибок при передаче от одного к другому.
Ошибка 2: отсутствие анализа внешней среды
Стратегия без полноценного анализа рынка, ваших конкурентов и собственных ресурсов обречена на провал. Многие компании формулируют цели для стратегии без оценки реалистичности. Или копируют чужие.
А все потому, что не знают, чего именно хотят клиенты — «чего хочет мой покупатель», порой даже не знают, «кто он — мой покупатель». У нас есть объем производства, а куда его девать то?
Давайте на примере вышеуказанного распоряжения Правительства 2199-р. Ну, представьте стратегия компании согласовывается с профильным для компании ФОИВом, но не согласовывается с тем ФОИВом, который отвечает за реализацию товаров, работ и услуг — рынка, где работает компания.
Иными словами, должна быть связь с внешней средой!
Ошибка 3: отрыв от операционки
Стратегические цели не связаны с операционными планами компании — управлений, отделов. В результате сотрудники не понимают, как их ежедневная работа влияет на достижение КПЭ, как промежуточные контрольные точки к стратегическим целям.
Применимо и наоборот.
Они должны быть синхронизированы. Стратегия без привязки к бюджетам, КПЭ и конкретным ответственным — это декларация, а не инструмент управления.
Важно, чтобы стратегические цели транслировались на уровень подразделений и сотрудников, а выполнение отслеживалось в регулярном режиме.
Ошибка 4: жесткость и негибкость
Стратегия, которая не пересматривается регулярно, теряет актуальность в условиях быстро меняющегося рынка. Когда рынок меняется быстрее, чем планы успевают реализоваться, стратегия должна помогать принимать решения, а не ограничивать их.
Коллеги моего поколения памятуют об опыте советских пятилеток. У них были жестко установлены сроки окончания. Но! Пока идет текущая пятилетка, формировался проект следующей пятилетки. Неизменная пятилетка нужна для анализа, что планировали и что получилось.
Однако, планирование должно постоянно покрывать следующий период. Как говорит мой друг и коллега Михаил Шарков, планирование «подобно тому, как мы управляем любой самоходной техникой — смотрим вперед, а не под киль».
И здесь уместным будет опять-таки Клаузевиц с его невозможностью жестких правил: множество переменных (случайности, действия противника, моральный фактор) делают любое планирование в значительной степени условным. Поэтому стратегия должна постоянно адаптироваться к меняющейся обстановке на театре военных действий. Невозможно создание универсальных шаблонов!
Немаловажным будет обратить внимание и на то, что в определении стратегии из распоряжения Правительства 2199-р указано «стратегические цели деятельности» и «пути достижения таких стратегических целей». Это вовсе не означает «одна цель = один путь». Это заблуждение, поскольку цель может одна, а путей несколько.
Вспомните «Вокруг света за 80 дней» — там один вид транспорта был? Или кочующий в народе афоризм «Опоздали на поезд, догоним на самолете»? А ведь он встречается в книге Надежды Августиновны Надеждиной «Семь мальчишек», и означает, что всегда есть варианты.
Ошибка 5: отсутствие ответственных
Приоритет без конкретного ответственного лица почти никогда не переходит в стадию реализации. Стратегия должна фиксировать решения, а не идеи: обязательство с ответственным, бюджетом, сроком и измеримым результатом. Это столпы управления!
«Карта к сокровищам»: что это значит на практике
Требования к госкомпаниям как навигатор
Бюрократия бюрократией, а требования к компаниям с госучастием в их уставных капиталах являются ориентирами. Именно на требования к ним необходимо обращать внимание.
Если раньше стратегия для них была документом «к наличию/для проверки», то теперь это инструмент, который должен:
- четко определить цели и вектор развития: куда компания хочет прийти в долгосрочной перспективе — какие рынки осваивать, какие продукты запускать, какие технологии внедрять. Это база для всех последующих решений — от кадровых до инвестиционных.
- увязать с государственными задачами: «вписать» деятельность компании в общие цели развития страны (нацпроекты, программы развития отраслей), задачи по повышению конкурентоспособности экономики. Так деятельность госкомпании работает на макроуровень, а не существует изолированно.
- провести анализ и оценить риски: в процессе разработки изучается внутренняя среда (ресурсы, компетенции, слабые места) и внешняя (конкуренция, тренды, регуляторные изменения). Выявленные риски — это основа для корректировки стратегии и плана действий.
- сформулировать мероприятия и распределять ресурсы: стратегия не ограничивается целями — в ней прописываются шаги (производственные, инвестиционные, инновационные), которые помогут этих целей достичь.
- связывать цели с системой мотивации: в стратегии закладывают КПЭ, связанные с системой вознаграждения менеджмента — влияет на бонусы.
- обеспечивать контроль и оценку: после утверждения начинается этап мониторинга, когда регулярно отслеживается, как идут дела, достигаются ли показатели.
- синхронизировать другие документы: стратегия является центральным документом, объединяющим разные планы и программы, например, программу инновационного роста, документов по цифровой трансформации. Это помогает избежать разрозненности в управлении.
Таким образом, стратегия — это вовсе не про бюрократию, она есть «карта, которая показывает, как двигаться к «сокровищам» — богатству и изобилию тех, кто ее реализует — через достижение КПЭ по выручке, прибыли, доли рынка, репутации, пр.
Именно такое сравнение для простоты понимания о сути стратегии простым языком озвучил мой друг и коллега Михаил Шарков в ходе эфира «За что платим топам?», который проводил 15.07.2026 «Директорском ТОЛКе», в сообществе в ВК.
Стратегия как живая система
Помните фразу «План — ничто, планирование — все», которая принадлежит Дуайту Эйзенхауэру, 34-му президенту США, генералу и верховному главнокомандующему войсками союзников в Европе во время Второй мировой войны.
Полная фраза звучит так: «План — ничто, планирование — все. Любой план устаревает в тот момент, когда вы завершили его разработку. Но в процессе планирования вы и ваши подчиненные приобретаете один взгляд на ситуацию и критерии принятия решения, следовательно, в момент неожиданности они выберут правильное решение»
Смысл этого высказывания заключается в том, что сам по себе план как жесткий документ или список шагов может быть малоэффективен, особенно в условиях неопределенности и быстро меняющейся реальности. В то же время сам процесс планирования — глубокая проработка сценариев, анализ возможных рисков и вариантов действий — дает критически важные преимущества. Таким образом, ценность заключается в навыке и процессе планирования. Это позволяет в условиях неопределенности не паниковать при отклонении от изначального курса, а быстро перестраиваться и принимать верные решения на основе заранее проработанных сценариев.
Помните, в самом начале предложил держать в голове все значения слова «стратегия»? Как думаете, что их объединяет?
А объединяет их выраженная ориентация на будущее состояние компании, определенная процедура выработки и принятия стратегических решений и связь с внешней средой.
Когда рынок меняется быстрее, чем планы успевают реализоваться, стратегия помогает принимать решения — определять вариант действий в различных сценариях, позволяет сохранять долгосрочные конкурентные преимущества. Она позволяет оценивать не только ближайший эффект действий, но и их влияние на будущее компании.
«Жонглирование» стратегией: что это значит
Сразу обозначу, что слово «жонглировать» взято в кавычки. И тут не прямой смысл, а переносный.
Согласно словарям, «жонглировать» — это ловко, но произвольно обращаться с чем-то абстрактным: фактами, словами, цифрами, понятиями. Например: «жонглировать цитатами», «жонглировать цифрами», «жонглировать терминами». То есть человек демонстрирует гибкость, но при этом может не учитывать все нюансы или относиться к материалу поверхностно.
Ну, а «жонглировать» стратегией — это значит держать в воздухе несколько «мячей» одновременно:
· Гибкость и стабильность. Стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к изменениям, но достаточно стабильной, чтобы не терять направление.
Тут напомню Клаузевица — «всегда готовьтесь ко всему и как можно заранее»!
Суть стратегии состоит в том, чтобы обеспечить позицию, достаточно сильную и гибкую для достижения поставленных целей.
· Долгосрочное видение и краткосрочные результаты. Нужно одновременно работать на горизонт не менее 5 лет и показывать результаты в этом квартале.
· Централизация и децентрализация. Стратегия задает направление, но исполнители должны иметь свободу в выборе тактики. Она должна иметь цель, а способ ее достижения может быть переменчив.
Стратегия задает направление развития компании на перспективу.
· Амбиции и реалистичность. Цели должны быть достижимыми, но не скучными — немного амбициозными.
Помню, как в одной компании подглядел показатели премирования, — премия выплачивается если есть 102% выполнения!
Ключевым при «жонглировании» стратегией будет формирование паттерна (от англ. pattern — «шаблон», «образец»), т.е. повторяющуюся структурную модель, которая создает предсказуемый, упорядоченный узор или схему, интегрирующего цели, политику и действия компании в единое целое.
Проще говоря, необходимо сформировать регулярно повторяющуюся модель работы, которая формирует определенный ритм и структуру.
Как жонглировать?
1. Фиксировать решения, а не идеи. По итогам каждого стратегического блока формулировать обязательство с ответственным, бюджетом, сроком и измеримым результатом.
2. Заранее называть, чем придется пожертвовать. Обсуждать не только новые приоритеты, но и то, какие проекты, бюджеты или направления будут заморожены или закрыты в их пользу.
3. Назначать ответственного за каждый приоритет до конца сессии. Приоритет без конкретного ответственного лица почти никогда не переходит в стадию реализации.
4. Встраивать стратегию в регулярную управленческую повестку. Выполнение стратегических инициатив должно обсуждаться на тех же совещаниях, где обсуждаются операционные показатели, а не в отдельном формате раз в год.
5. Проверять сессию через показатель сопротивления. Если по итогам обсуждения ни один из участников не высказал возражений, велика вероятность, что реальный выбор так и не был сделан.
6. Назначить точку контроля через несколько месяцев. Заранее определить дату, к которой будут оценены конкретные изменения: новые проекты, скорректированные бюджеты и КПЭ, закрытые направления.
Возьмите свою стратегию и пройдитесь по списку, не забудь проверить на те пять ошибок. Если на любой вопрос ответ «нет»— есть повод задуматься.
Перестаньте хоронить стратегию
Перестаньте воспринимать ее как документ. Начните видеть в ней «карту к сокровищам» — живую, динамичную, требующую постоянного внимания и корректировок. И тогда вы сможете использовать ее как свое конкурентное преимущество, а не «выжить бы». И да, компании с госучастием тут дают фору из-за требования ее мажоритарного акционера — государства!