Как выжить в мире, где планы устаревают быстрее, чем утверждаются
Член НАКД Владимир Голомидов рассматривает принципы гибкого управления финансами (Beyond Budgeting) как ответ на неопределенность современной бизнес-среды
Практика внедрения гибкого управления в финансах или, другими словами, — управление без бюджета («Beyond Budgeting») обусловлена ростом неопределенности рыночного окружения, обострением конкуренции и повышением требовательности клиентов. В конце двадцатого века ряд компаний, в основном в западных странах, стали постепенно отказываться от «жестких методов» финансового планирования, заменяя их гибкими. К настоящему времени на гибкие методы управления финансами перешли Handelsbanken, Equinor (бывшая Statoil), Roche Pharmaceuticals, Volvo, IKEA, American Express, Google и многие другие компании.
В России также появились компании, которые осознанно используют гибкие подходы в управлении финансами. Одним из ярких примеров компании, которой удалось полностью внедрить гибкое управление в финансах, является «ВкусВилл».
Теперь о сути подхода.
Представьте, что вы вручаете капитану корабля подробный, почасовой маршрут на целый год вперед. Но едва он выходит из гавани, как начинаются штормы, меняются течения, обнаруживаются мели, а на горизонте появляются неизвестные земли. Жесткая инструкция становится не просто бесполезной — она превращается в угрозу для выживания и потерь новых возможностей. Примерно так же чувствуют себя сегодня многие компании, пытающиеся управлять финансами по устаревшим шаблонам традиционного бюджетирования.
Эпоха, когда можно было один раз в год составить бюджет и строго ему следовать, безвозвратно ушла. На смену ей приходит время гибких подходов, где главный принцип — управление не по инструкции, а по обстановке.
Что же заставляет компании отказываться от проверенных методов? Причина кроется в самой реальности, которая стала слишком изменчивой и непредсказуемой.
Скорость решает. Современный рынок — это постоянные колебания: новые технологии, меняющиеся потребности клиентов, неожиданные действия конкурентов, кардинальные изменения макроэкономических условий и т.п. Ждать следующего бюджетного цикла, чтобы отреагировать, — значит безнадежно отстать. Решения нужно принимать здесь и сейчас.
Фиксированный бюджет как реликт прошлого. Годовой бюджет, на согласование которого уходят месяцы, нередко устаревает еще до того, как его подпишет руководство. Он превращается в формальность, не отражающую реальное положение дел.
Замороженные возможности. Деньги, «запертые» в годовом бюджете, не могут быстро перетечь туда, где они нужнее. Появилась блестящая инвестиционная идея в марте? Придется ждать января. Это делает инвестиционный процесс неэффективным и лишает компанию маневра.
Игра в цифры. Жесткие планы и привязанные к ним бонусы часто провоцируют менеджеров не на достижение реальных результатов, а на манипуляции с отчетностью. Цель смещается с развития бизнеса на «выполнение» формальных показателей.
Бюрократия как тормоз. Сокращение объемов планов и отчетов — это прямой путь к снижению издержек. Компания избавляется от тонн бесполезной бумажной работы, высвобождая время и ресурсы для действительно важных дел.
Основные принципы и подходы, позволяющие реализовать гибкое управление финансами
Гибкое управление — это не просто отмена бюджета. Это целая философия, построенная на иных принципах.
Фокус на текущей ситуации. Отправной точкой для любого решения становятся актуальные данные, а не прописанный год назад план. Компания постоянно сканирует среду и адаптируется.
Клиент в центре. Действия компании направлены на удовлетворение потребностей клиента, а не на слепое следование внутреннему документу. Это обеспечивает истинную ценность и конкурентоспособность.
Свобода и ответственность. Ключевой элемент — децентрализация. Командам на местах дают свободу действий, но и возлагают на них полную ответственность за результат. Те, кто ближе всего к клиенту и рынку получают право принимать решения.
Скорость и адаптивность. Вместо долгих согласований по вертикали решения принимаются быстро небольшими командами, в которые могут входить представители корпоративного центра. Это делает организацию мобильной.
Прозрачность как основа доверия. Все показатели бизнеса (KPI и метрики) открыты как для операционных подразделений, так и для центра. Это позволяет всем участникам процесса оценивать ситуацию, имея на руках одни и те же данные, и формирует культуру доверия.
Эволюция вместо застоя. Вместо одного грандиозного плана на год компания постоянно планирует и реализует отдельные улучшения. Это процесс непрерывного, эволюционного развития.
Ресурсы по требованию. Деньги выделяются не раз в год, а по мере необходимости, на месячной или квартальной основе. Ресурсы формируются в единый пул на основе скользящего прогноза на среднесрочный период (периодически пересматриваемый прогноз баланса, финансовых результатов и движения денежных средств), выделяются по четким правилам: под самые ценные, необходимые и рентабельные проекты.
Небольшие проекты операционного характера часто доверяют выполнять без акцепта корпоративного центра самим операционным подразделениям, в уведомительном порядке.
Справедливое вознаграждение. Система мотивации становится более комплексной и гибкой. Бонусы привязываются не к абсолютным цифрам, которые можно «нарисовать», а к относительным показателям: как мы сработали по сравнению с конкурентами, другими подразделениями или с нашими же прошлыми результатами. Важным критерием становится также качество сотрудничества со смежными командами и с корпоративным центром.
Встроенный контроль. Контроль перестает быть карательной функцией «по итогам квартала или года». Он становится непрерывной частью операционной деятельности. Это достигается через регулярные короткие циклы обратной связи (ежедневные/еженедельные «планерки» с участием представителей корпоративного центра), ретроспективный анализ и открытость данных, позволяющие подразделениям осуществлять самооценку и самоконтроль. Финансисты и аналитики в этой системе — не надзиратели, а консультанты, встроенные в бизнес-процессы.
Новая роль корпоративного центра: не диктатор, а настройщик
Что же остается корпоративному центру в этой децентрализованной системе? Его роль кардинально меняется: из контролирующего органа он превращается в стратегический центр и «настройщика» системы.
Он отвечает за общую картину: на основе скользящего прогнозирования мониторит финансовое здоровье компании и ее перспективы. Центр выделяет ресурсы, ведет учет, организует общую информационную среду, определяет стратегические приоритеты и, что крайне важно, устанавливает и контролирует «правила игры», оценивает совокупную эффективность компании.
Корпоративный центр управляет ключевыми рисками: ликвидностью, дебиторской задолженностью, долгосрочными инвестициями, маржинальностью и уровнем постоянных издержек. Он следит за тем, чтобы тактическая гибкость не навредила стратегической устойчивости. В общем, тем, что нельзя сделать на оперативном уровне.
Особая роль отводится внутреннему аудиту, который подчиняется корпоративному центру и обслуживает интересы совета директоров. В этих условиях его роль приобретает новое измерение — он должен отслеживать не только «цифры», но и выполнение «правил игры», их эффективность, приверженность структурных единиц компании правилам на практике, включая выделение и использование ресурсов, грамотное использование права на инициативу, взаимоотношения между смежными подразделениями и, главное, операционных подразделений с корпоративным центром.
Проще говоря, гибкое управление — это когда компания действует как живой, обучающийся организм, а не как бездушный часовой механизм. Она чувствует среду, быстро реагирует на изменения и использует ресурсы именно там и тогда, где это дает максимальный эффект. Это управление, основанное на доверии, прозрачности и скорости, которое позволяет не просто выживать в условиях турбулентности, но и использовать ее как трамплин для роста.
РБК
В России также появились компании, которые осознанно используют гибкие подходы в управлении финансами. Одним из ярких примеров компании, которой удалось полностью внедрить гибкое управление в финансах, является «ВкусВилл».
Теперь о сути подхода.
Представьте, что вы вручаете капитану корабля подробный, почасовой маршрут на целый год вперед. Но едва он выходит из гавани, как начинаются штормы, меняются течения, обнаруживаются мели, а на горизонте появляются неизвестные земли. Жесткая инструкция становится не просто бесполезной — она превращается в угрозу для выживания и потерь новых возможностей. Примерно так же чувствуют себя сегодня многие компании, пытающиеся управлять финансами по устаревшим шаблонам традиционного бюджетирования.
Эпоха, когда можно было один раз в год составить бюджет и строго ему следовать, безвозвратно ушла. На смену ей приходит время гибких подходов, где главный принцип — управление не по инструкции, а по обстановке.
Что же заставляет компании отказываться от проверенных методов? Причина кроется в самой реальности, которая стала слишком изменчивой и непредсказуемой.
Скорость решает. Современный рынок — это постоянные колебания: новые технологии, меняющиеся потребности клиентов, неожиданные действия конкурентов, кардинальные изменения макроэкономических условий и т.п. Ждать следующего бюджетного цикла, чтобы отреагировать, — значит безнадежно отстать. Решения нужно принимать здесь и сейчас.
Фиксированный бюджет как реликт прошлого. Годовой бюджет, на согласование которого уходят месяцы, нередко устаревает еще до того, как его подпишет руководство. Он превращается в формальность, не отражающую реальное положение дел.
Замороженные возможности. Деньги, «запертые» в годовом бюджете, не могут быстро перетечь туда, где они нужнее. Появилась блестящая инвестиционная идея в марте? Придется ждать января. Это делает инвестиционный процесс неэффективным и лишает компанию маневра.
Игра в цифры. Жесткие планы и привязанные к ним бонусы часто провоцируют менеджеров не на достижение реальных результатов, а на манипуляции с отчетностью. Цель смещается с развития бизнеса на «выполнение» формальных показателей.
Бюрократия как тормоз. Сокращение объемов планов и отчетов — это прямой путь к снижению издержек. Компания избавляется от тонн бесполезной бумажной работы, высвобождая время и ресурсы для действительно важных дел.
Основные принципы и подходы, позволяющие реализовать гибкое управление финансами
Гибкое управление — это не просто отмена бюджета. Это целая философия, построенная на иных принципах.
Фокус на текущей ситуации. Отправной точкой для любого решения становятся актуальные данные, а не прописанный год назад план. Компания постоянно сканирует среду и адаптируется.
Клиент в центре. Действия компании направлены на удовлетворение потребностей клиента, а не на слепое следование внутреннему документу. Это обеспечивает истинную ценность и конкурентоспособность.
Свобода и ответственность. Ключевой элемент — децентрализация. Командам на местах дают свободу действий, но и возлагают на них полную ответственность за результат. Те, кто ближе всего к клиенту и рынку получают право принимать решения.
Скорость и адаптивность. Вместо долгих согласований по вертикали решения принимаются быстро небольшими командами, в которые могут входить представители корпоративного центра. Это делает организацию мобильной.
Прозрачность как основа доверия. Все показатели бизнеса (KPI и метрики) открыты как для операционных подразделений, так и для центра. Это позволяет всем участникам процесса оценивать ситуацию, имея на руках одни и те же данные, и формирует культуру доверия.
Эволюция вместо застоя. Вместо одного грандиозного плана на год компания постоянно планирует и реализует отдельные улучшения. Это процесс непрерывного, эволюционного развития.
Ресурсы по требованию. Деньги выделяются не раз в год, а по мере необходимости, на месячной или квартальной основе. Ресурсы формируются в единый пул на основе скользящего прогноза на среднесрочный период (периодически пересматриваемый прогноз баланса, финансовых результатов и движения денежных средств), выделяются по четким правилам: под самые ценные, необходимые и рентабельные проекты.
Небольшие проекты операционного характера часто доверяют выполнять без акцепта корпоративного центра самим операционным подразделениям, в уведомительном порядке.
Справедливое вознаграждение. Система мотивации становится более комплексной и гибкой. Бонусы привязываются не к абсолютным цифрам, которые можно «нарисовать», а к относительным показателям: как мы сработали по сравнению с конкурентами, другими подразделениями или с нашими же прошлыми результатами. Важным критерием становится также качество сотрудничества со смежными командами и с корпоративным центром.
Встроенный контроль. Контроль перестает быть карательной функцией «по итогам квартала или года». Он становится непрерывной частью операционной деятельности. Это достигается через регулярные короткие циклы обратной связи (ежедневные/еженедельные «планерки» с участием представителей корпоративного центра), ретроспективный анализ и открытость данных, позволяющие подразделениям осуществлять самооценку и самоконтроль. Финансисты и аналитики в этой системе — не надзиратели, а консультанты, встроенные в бизнес-процессы.
Новая роль корпоративного центра: не диктатор, а настройщик
Что же остается корпоративному центру в этой децентрализованной системе? Его роль кардинально меняется: из контролирующего органа он превращается в стратегический центр и «настройщика» системы.
Он отвечает за общую картину: на основе скользящего прогнозирования мониторит финансовое здоровье компании и ее перспективы. Центр выделяет ресурсы, ведет учет, организует общую информационную среду, определяет стратегические приоритеты и, что крайне важно, устанавливает и контролирует «правила игры», оценивает совокупную эффективность компании.
Корпоративный центр управляет ключевыми рисками: ликвидностью, дебиторской задолженностью, долгосрочными инвестициями, маржинальностью и уровнем постоянных издержек. Он следит за тем, чтобы тактическая гибкость не навредила стратегической устойчивости. В общем, тем, что нельзя сделать на оперативном уровне.
Особая роль отводится внутреннему аудиту, который подчиняется корпоративному центру и обслуживает интересы совета директоров. В этих условиях его роль приобретает новое измерение — он должен отслеживать не только «цифры», но и выполнение «правил игры», их эффективность, приверженность структурных единиц компании правилам на практике, включая выделение и использование ресурсов, грамотное использование права на инициативу, взаимоотношения между смежными подразделениями и, главное, операционных подразделений с корпоративным центром.
Проще говоря, гибкое управление — это когда компания действует как живой, обучающийся организм, а не как бездушный часовой механизм. Она чувствует среду, быстро реагирует на изменения и использует ресурсы именно там и тогда, где это дает максимальный эффект. Это управление, основанное на доверии, прозрачности и скорости, которое позволяет не просто выживать в условиях турбулентности, но и использовать ее как трамплин для роста.
РБК