Как, на Ваш взгляд, менялось понимание корпоративного управления по мере развития российского рынка?
Понимание корпоративного управления продолжает трансформироваться. На заре становления рынка оно воспринималось преимущественно как инструмент защиты — в первую очередь от враждебного поглощения. В компаниях создавались Советы директоров, укомплектованные исключительно «своими» людьми, чтобы ограничить доступ к информации и минимизировать внешнее влияние. Это была эпоха закрытости и постоянной оглядки на риски. Позднее, в период активного взаимодействия с западными и восточными партнерами, корпоративное управление стало своего рода «глянцевой оберткой»: ссылка на наличие Совета, его процедур и решений помогала привлекать инвесторов и выстраивать сотрудничество. В 2002 году мы под руководством Игоря Костикова с коллегами разработали Кодекс корпоративного управления, ориентированный на лучшие международные практики. С тех пор базовые принципы существенно не изменились, но сегодня ситуация иная. Рынок повзрослел: корпоративное управление перестало быть внешним требованием и превратилось во внутреннюю необходимость. Устойчивость и долгосрочное развитие бизнеса без него практически невозможны. Если раньше преобладал авторитарный стиль и «право сильного», то сейчас мы постепенно переходим к модели, где решает сила правил.
Как меняется роль Советов директоров в российских компаниях по мере усложнения финансового рынка?
Когда мы говорим о корпоративном управлении, ключевым элементом выступает именно Совет директоров. На ранних этапах он часто функционировал как «нотариальная контора»: менеджмент готовил решения, а Совет их формально утверждал, не погружаясь в детали. Долгое время это оставалось красивой, но пустой процедурой. Сегодня формируется новое понимание ценности Совета. Это уже не лояльные знакомые, а эксперты с компетенциями, критически важными для стратегии и развития компании. Заседания перестали быть формальностью и превратились в площадку для конструктивной критики, генерации идей и оценки действий менеджмента. По сути, это стратегический мозговой штурм в условиях высокой неопределенности. Для меня Совет директоров — это, прежде всего, интеллект. Компании буквально «покупают» экспертизу, за которую справедливо платить: независимые директора приносят новые решения, указывают на риски и помогают смотреть на бизнес на шаг вперед. При этом участие менеджмента в работе Совета, хотя и распространено, не всегда оправдано: оно может размывать границы контроля и снижать объективность обсуждений.
Насколько важно качество управленческих институтов для инвесторов? Можно ли сказать, что корпоративное управление становится фактором инвестиционного доверия?
Безусловно. Для инвестора это одна из ключевых проблем: войдя в компанию, купив акции или участвуя в IPO, он хочет быть уверен, что презентации, отчеты и заявления соответствуют действительности. Здесь на первый план выходит доверие. Инвесторы по природе скептичны: словам они не верят, а к цифрам относятся с осторожностью. Поэтому их в первую очередь интересует архитектура корпоративного управления: сколько в Совете действительно независимых директоров и какова их репутация. Если «независимый» директор является близким родственником топ-менеджера, его ценность стремится к нулю. Если же речь идет о людях с безупречной деловой репутацией, это уже серьезный аргумент для инвестиций. Со временем рынок изменился: если раньше можно было повлиять на голосование директора финансово, то сегодня репутационные риски значительно перевешивают любую сиюминутную выгоду. Ключевое требование — способность директора занимать самостоятельную позицию и говорить «нет», невзирая на статус оппонента. Без этой независимости корпоративное управление остается не сильно эффективным.
Отдельный вопрос — присутствие в Советах государственных представителей, которые часто голосуют по заранее согласованным инструкциям. Это ставит под сомнение целесообразность их формального участия. С другой стороны, избыток независимых директоров тоже может создавать риски: важные решения иногда блокируются, хотя порой это и идет на пользу бизнесу. Пока наша корпоративная культура не достигла той зрелости, когда такие механизмы работают безупречно. Процесс идет, но до идеала еще далеко.
Что, на Ваш взгляд, отличает сильного члена Совета директоров от формального участника управления?
Формальный участник — это, как правило, человек, для которого роль в Совете сводится к статусу или вознаграждению. В лучшем случае он безучастен, в худшем — механически защищает интересы выдвинувшей его стороны. Сильный директор — это профессионал с опытом, который не боится задавать неудобные вопросы и аргументированно отстаивать свою позицию. Его ценность — в способности мыслить стратегически и действовать в интересах компании, а не отдельных акционеров или менеджмента.
Часто говорят о «профессиональной совести» директора. Лично я считаю, что совесть — категория этическая, она либо есть, либо ее нет, а прилагательное «профессиональная» лишь размывает смысл. На практике сильный директор опирается на экспертизу, этику и готовность нести ответственность. Его присутствие должно повышать качество дискуссий. Например, я убежден, что заседания Совета директоров стоит проводить в более открытом формате с привлечением руководителей ключевых подразделений. Если обсуждается кадровая политика, должен присутствовать HR-директор; если финансы — финансовый блок. Это не нарушение субординации, а способ обогатить дискуссию фактурой и избежать информационных перекосов. К сожалению, такая практика пока редкость.
Насколько важно для развития института корпоративных директоров формирование профессиональных стандартов и единых подходов?
Лично я всегда относился к стандартам с некоторым скепсисом, воспринимая их как ограничители гибкости. Однако практика показывает: они необходимы. Не столько для бюрократии, сколько для формирования единого языка и общих критериев оценки. Одно и то же понятие, например «эффективность», в разных компаниях трактуется по-разному. А «инвестиционная эффективность» и вовсе имеет свою специфику. Стандарты устраняют эту размытость: они фиксируют, о чем именно идет речь и как мы это измеряем. Без них диалог между директорами, менеджментом и инвесторами превращается в разговор на разных языках.
Был ли запрос со стороны рынка на появление таких профессиональных объединений, как СРО «НАКД»? Можно ли сказать, что их развитие стало признаком формирования в России полноценного института корпоративных директоров?
«НАКД» возник не на пустом месте. К тому моменту уже существовали «РИД» (Российский институт директоров) и «АНД» (Ассоциация независимых директоров). У каждой была своя специфика: «АНД» изначально ориентировалась на западных независимых директоров и практики международных компаний, а «РИД» делал акцент на теории, идеологии и формировании мировоззрения. Обе организации продолжают работать, хотя доля иностранных участников в «АНД» со временем сократилась. Запрос на «НАКД» был иным: рынку не хватало структуры, которая бы фокусировалась на практической подготовке, повышении квалификации и методическом сопровождении директоров. Идея самоорганизации профессионального сообщества получила поддержку, и так появился «НАКД», ставший впоследствии единственным СРО в этой сфере. В этом большая заслуга Александра Гоголя, Николая Старченко и многих коллег. Я лишь вносил посильный вклад в наше общее дело. Появление такой организации было одним из своевременных шагов к институционализации профессии корпоративного директора в России.
Какие наиболее важные задачи, по Вашему мнению, сегодня стоят перед профессиональным сообществом корпоративных директоров?
Задач действительно много, но выделю три ключевые. Во-первых, системная популяризация корпоративного управления. Многие до сих пор воспринимают его как набор формальностей, хотя миссия, ценности, стратегические цели и метрики — это фундамент любого устойчивого бизнеса. Во-вторых, трансформация восприятия роли директора: это не агент влияния выдвинувшей его стороны, а независимый эксперт, объективно помогающий компании развиваться и минимизировать риски. В-третьих, интеграция искусственного интеллекта в работу Советов директоров. Я убежден, что ИИ должен стать полноправным участником этого процесса. Вижу два этапа внедрения в ближайшие годы. На первом этапе нейросеть будет использоваться как аналитический ассистент: загрузка материалов, подготовка проектов решений, сравнение с предложениями менеджмента. Это снимет информационную асимметрию и повысит качество подготовки. На втором этапе ИИ сможет участвовать в дискуссиях в реальном времени, реагируя на аргументы и предлагая альтернативные сценарии — пока без права голоса, но с возможностью влиять на глубину анализа. Это может казаться непривычным, но технология вполне управляема. Главный эффект — ликвидация информационной монополии менеджмента. ИИ обрабатывает объемы данных, недоступные человеку, и выводит принятие решений на новый уровень. Да, адаптация потребует времени и культурных сдвигов, но синергия человеческого опыта и цифрового интеллекта — это неизбежное будущее корпоративного управления.
Какие изменения в культуре бизнеса и управления Вы считаете наиболее значимыми для финансового рынка?
Корпоративная культура меняется медленно, а человеческая природа — еще медленнее. Поэтому во многих компаниях Совет директоров по-прежнему носит рекомендательный характер. Лично я давно выступаю за обязательное введение института СД, включая независимых директоров, во всех организациях, управляющих средствами клиентов, но эта идея пока не получила широкого отклика. Тем не менее, сдвиги есть. Слово «репутация» перестало быть пустым звуком: рынок начинает понимать ее стоимость. Однако здесь важно различать «понимание» и «осознание». Понимание — это интеллектуальное признание правил игры. Осознание — это внутренняя готовность нести ответственность за их соблюдение, даже когда контроль ослаблен. Именно переход от понимания к осознанию формирует зрелый рынок. Пока мы только находимся на этом пути, но вектор задан верно.
РБК
Понимание корпоративного управления продолжает трансформироваться. На заре становления рынка оно воспринималось преимущественно как инструмент защиты — в первую очередь от враждебного поглощения. В компаниях создавались Советы директоров, укомплектованные исключительно «своими» людьми, чтобы ограничить доступ к информации и минимизировать внешнее влияние. Это была эпоха закрытости и постоянной оглядки на риски. Позднее, в период активного взаимодействия с западными и восточными партнерами, корпоративное управление стало своего рода «глянцевой оберткой»: ссылка на наличие Совета, его процедур и решений помогала привлекать инвесторов и выстраивать сотрудничество. В 2002 году мы под руководством Игоря Костикова с коллегами разработали Кодекс корпоративного управления, ориентированный на лучшие международные практики. С тех пор базовые принципы существенно не изменились, но сегодня ситуация иная. Рынок повзрослел: корпоративное управление перестало быть внешним требованием и превратилось во внутреннюю необходимость. Устойчивость и долгосрочное развитие бизнеса без него практически невозможны. Если раньше преобладал авторитарный стиль и «право сильного», то сейчас мы постепенно переходим к модели, где решает сила правил.
Как меняется роль Советов директоров в российских компаниях по мере усложнения финансового рынка?
Когда мы говорим о корпоративном управлении, ключевым элементом выступает именно Совет директоров. На ранних этапах он часто функционировал как «нотариальная контора»: менеджмент готовил решения, а Совет их формально утверждал, не погружаясь в детали. Долгое время это оставалось красивой, но пустой процедурой. Сегодня формируется новое понимание ценности Совета. Это уже не лояльные знакомые, а эксперты с компетенциями, критически важными для стратегии и развития компании. Заседания перестали быть формальностью и превратились в площадку для конструктивной критики, генерации идей и оценки действий менеджмента. По сути, это стратегический мозговой штурм в условиях высокой неопределенности. Для меня Совет директоров — это, прежде всего, интеллект. Компании буквально «покупают» экспертизу, за которую справедливо платить: независимые директора приносят новые решения, указывают на риски и помогают смотреть на бизнес на шаг вперед. При этом участие менеджмента в работе Совета, хотя и распространено, не всегда оправдано: оно может размывать границы контроля и снижать объективность обсуждений.
Насколько важно качество управленческих институтов для инвесторов? Можно ли сказать, что корпоративное управление становится фактором инвестиционного доверия?
Безусловно. Для инвестора это одна из ключевых проблем: войдя в компанию, купив акции или участвуя в IPO, он хочет быть уверен, что презентации, отчеты и заявления соответствуют действительности. Здесь на первый план выходит доверие. Инвесторы по природе скептичны: словам они не верят, а к цифрам относятся с осторожностью. Поэтому их в первую очередь интересует архитектура корпоративного управления: сколько в Совете действительно независимых директоров и какова их репутация. Если «независимый» директор является близким родственником топ-менеджера, его ценность стремится к нулю. Если же речь идет о людях с безупречной деловой репутацией, это уже серьезный аргумент для инвестиций. Со временем рынок изменился: если раньше можно было повлиять на голосование директора финансово, то сегодня репутационные риски значительно перевешивают любую сиюминутную выгоду. Ключевое требование — способность директора занимать самостоятельную позицию и говорить «нет», невзирая на статус оппонента. Без этой независимости корпоративное управление остается не сильно эффективным.
Отдельный вопрос — присутствие в Советах государственных представителей, которые часто голосуют по заранее согласованным инструкциям. Это ставит под сомнение целесообразность их формального участия. С другой стороны, избыток независимых директоров тоже может создавать риски: важные решения иногда блокируются, хотя порой это и идет на пользу бизнесу. Пока наша корпоративная культура не достигла той зрелости, когда такие механизмы работают безупречно. Процесс идет, но до идеала еще далеко.
Что, на Ваш взгляд, отличает сильного члена Совета директоров от формального участника управления?
Формальный участник — это, как правило, человек, для которого роль в Совете сводится к статусу или вознаграждению. В лучшем случае он безучастен, в худшем — механически защищает интересы выдвинувшей его стороны. Сильный директор — это профессионал с опытом, который не боится задавать неудобные вопросы и аргументированно отстаивать свою позицию. Его ценность — в способности мыслить стратегически и действовать в интересах компании, а не отдельных акционеров или менеджмента.
Часто говорят о «профессиональной совести» директора. Лично я считаю, что совесть — категория этическая, она либо есть, либо ее нет, а прилагательное «профессиональная» лишь размывает смысл. На практике сильный директор опирается на экспертизу, этику и готовность нести ответственность. Его присутствие должно повышать качество дискуссий. Например, я убежден, что заседания Совета директоров стоит проводить в более открытом формате с привлечением руководителей ключевых подразделений. Если обсуждается кадровая политика, должен присутствовать HR-директор; если финансы — финансовый блок. Это не нарушение субординации, а способ обогатить дискуссию фактурой и избежать информационных перекосов. К сожалению, такая практика пока редкость.
Насколько важно для развития института корпоративных директоров формирование профессиональных стандартов и единых подходов?
Лично я всегда относился к стандартам с некоторым скепсисом, воспринимая их как ограничители гибкости. Однако практика показывает: они необходимы. Не столько для бюрократии, сколько для формирования единого языка и общих критериев оценки. Одно и то же понятие, например «эффективность», в разных компаниях трактуется по-разному. А «инвестиционная эффективность» и вовсе имеет свою специфику. Стандарты устраняют эту размытость: они фиксируют, о чем именно идет речь и как мы это измеряем. Без них диалог между директорами, менеджментом и инвесторами превращается в разговор на разных языках.
Был ли запрос со стороны рынка на появление таких профессиональных объединений, как СРО «НАКД»? Можно ли сказать, что их развитие стало признаком формирования в России полноценного института корпоративных директоров?
«НАКД» возник не на пустом месте. К тому моменту уже существовали «РИД» (Российский институт директоров) и «АНД» (Ассоциация независимых директоров). У каждой была своя специфика: «АНД» изначально ориентировалась на западных независимых директоров и практики международных компаний, а «РИД» делал акцент на теории, идеологии и формировании мировоззрения. Обе организации продолжают работать, хотя доля иностранных участников в «АНД» со временем сократилась. Запрос на «НАКД» был иным: рынку не хватало структуры, которая бы фокусировалась на практической подготовке, повышении квалификации и методическом сопровождении директоров. Идея самоорганизации профессионального сообщества получила поддержку, и так появился «НАКД», ставший впоследствии единственным СРО в этой сфере. В этом большая заслуга Александра Гоголя, Николая Старченко и многих коллег. Я лишь вносил посильный вклад в наше общее дело. Появление такой организации было одним из своевременных шагов к институционализации профессии корпоративного директора в России.
Какие наиболее важные задачи, по Вашему мнению, сегодня стоят перед профессиональным сообществом корпоративных директоров?
Задач действительно много, но выделю три ключевые. Во-первых, системная популяризация корпоративного управления. Многие до сих пор воспринимают его как набор формальностей, хотя миссия, ценности, стратегические цели и метрики — это фундамент любого устойчивого бизнеса. Во-вторых, трансформация восприятия роли директора: это не агент влияния выдвинувшей его стороны, а независимый эксперт, объективно помогающий компании развиваться и минимизировать риски. В-третьих, интеграция искусственного интеллекта в работу Советов директоров. Я убежден, что ИИ должен стать полноправным участником этого процесса. Вижу два этапа внедрения в ближайшие годы. На первом этапе нейросеть будет использоваться как аналитический ассистент: загрузка материалов, подготовка проектов решений, сравнение с предложениями менеджмента. Это снимет информационную асимметрию и повысит качество подготовки. На втором этапе ИИ сможет участвовать в дискуссиях в реальном времени, реагируя на аргументы и предлагая альтернативные сценарии — пока без права голоса, но с возможностью влиять на глубину анализа. Это может казаться непривычным, но технология вполне управляема. Главный эффект — ликвидация информационной монополии менеджмента. ИИ обрабатывает объемы данных, недоступные человеку, и выводит принятие решений на новый уровень. Да, адаптация потребует времени и культурных сдвигов, но синергия человеческого опыта и цифрового интеллекта — это неизбежное будущее корпоративного управления.
Какие изменения в культуре бизнеса и управления Вы считаете наиболее значимыми для финансового рынка?
Корпоративная культура меняется медленно, а человеческая природа — еще медленнее. Поэтому во многих компаниях Совет директоров по-прежнему носит рекомендательный характер. Лично я давно выступаю за обязательное введение института СД, включая независимых директоров, во всех организациях, управляющих средствами клиентов, но эта идея пока не получила широкого отклика. Тем не менее, сдвиги есть. Слово «репутация» перестало быть пустым звуком: рынок начинает понимать ее стоимость. Однако здесь важно различать «понимание» и «осознание». Понимание — это интеллектуальное признание правил игры. Осознание — это внутренняя готовность нести ответственность за их соблюдение, даже когда контроль ослаблен. Именно переход от понимания к осознанию формирует зрелый рынок. Пока мы только находимся на этом пути, но вектор задан верно.
РБК