Почему цифровизация и автоматизации в бизнесе становятся неэффективными?

Цифровизация и автоматизация стали фундаментальными элементами бизнеса и государственного управления в XXI веке. Тем не менее, многие компании сталкиваются с ситуацией, когда вложения в технологии не оправдывают ожиданий. Почему это происходит? В данной статье мы проанализируем основную причину таких неудач — без рекомендаций.

Многие компании ошибочно полагают, что внедрение компьютеров или ERP-систем является цифровизацией. На самом деле автоматизация лишь оптимизирует рутинные процессы, в то время как цифровизация и, тем более, цифровая трансформация требуют полной перестройки бизнес-модели и использования данных для создания новых продуктов и услуг. В конечном итоге это приводит к изменению корпоративной культуры — от топ-лидеров (CEO-1), через средний менеджмент, линейный персонал до клиентов.

К этому нужно добавить отсутствие четких целей или разрыв между яркими видениями будущего и конкретными системными шагами для их достижения. Именно эти факторы часто становятся причиной провалов трансформаций разного масштаба, а также неудач в автоматизации. Все это возвращает нас к ключевому элементу — реальному лидеру компании.

Упрощенная система координат рациональных ожиданий от цифровых инициатив и проектов представлена выше. Очевидно, что лидеры компании должны хорошо понимать базовые ценности и ключевые аспекты стратегического ИТ-инструментария. Нельзя ожидать технологического лидерства или масштабной цифровой трансформации, если бизнес-процессы не поддержаны адекватной ИТ-инфраструктурой. Дополнительная клиентская ценность и значительные финансовые результаты невозможны без полноценного блока «CRM» — это остается лишь в мечтах и презентациях.

Еще один интересный контекст для анализа успехов и провалов цифровых проектов дают идеи из книг «Лидер и племя», «Спиральная динамика» и модели Киневин.

Где находится наш бизнес и наши клиенты сегодня и завтра? Какие модели управления мы используем сейчас, и какие потребуются в будущем из-за изменений внешней среды? Каждый квадрант этой системы — это свой набор инструментов для управления бизнес-процессами. Основная задача стратегий автоматизации — обеспечить плавный переход по уровням сложности системы управления. HR-стратегия должна обеспечить необходимые кадры и структурированный подход к изменениям. А задача CEO — определить и поддерживать четкий вектор развития.

На примере модели Киневина, популярной в прошлом веке, видно, что разные части бизнеса функционируют в различных зонах неопределенности. Для каждой такой зоны необходимы свои бизнес-процессы и инструменты управления, включая цифровые решения. Игнорирование смежных областей и неспособность адаптироваться к внешним или внутренним изменениям часто приводит к потере контроля. Резкие переходы, например из простой в комплексную зону, могут привести к неудачам и даже трагическим последствиям трансформационных проектов. Эффективная цифровизация требует последовательного, поэтапного подхода — от простого к сложному.

CEO — главный архитектор бизнеса и команды. Именно он должен задавать приоритеты развития и видеть «где мы?» с позиции за пределами центральной неопределенности, обеспечивая ясность и устойчивость.

Интересно оценить шансы успеха цифровых проектов через призму модели развития культуры «Спиральная динамика». Желательно и прекрасно находиться на высших уровнях возможностей. Но если организация остается на «ручном» уровне «Силы» или действует в рамках «клановой» культуры, не пройдя этапы регламентации с поддержкой ИТ-систем управления, то любые цифровые инициативы, исходящие из более продвинутых уровней, рискуют стать пустыми инвестициями или «потемкинскими деревнями».

Любая динамика культуры в компании во многом зависит от уровня образования и осознанности руководителя. Разумеется, любая модель — это лишь определенная точка зрения на ситуацию. Как говорят, «любая модель неправильна, но некоторые из них полезны».

Что касается пользы, возможно, не стоит начинать цифровую трансформацию, если ожидаемые результаты находятся в другой культурной «галактике» — если без усилий пытаются перепрыгнуть этап спирального развития и получить незаслуженные бонусы. Чаще это лишь мечты.

Про ключевые факторы результата

Лидер задает вектор — и это ключевой факт.

Личная осознанность лидера и его индивидуальный план развития полностью определяют будущее компании. Естественно, инструменты автоматизации, цифровизации и финансовые ресурсы цифровой трансформации служат лишь средствами для реализации этого видения и обеспечения устойчивости.

В этом нет ничего нового. Главное — выбрать подходящий инструмент для перехода из настоящего в будущее и посмотреть в зеркало.

Мне особенно близка модель управления изменениями ADKAR, как один из практичных и понятных инструментов.

Для СЕО-фокусировки достаточно первых двух букв модели ADKAR для самодиагностики необходимости изменений — как личных, так и в компании.

Из описания модели:

Awareness

Этот этап подчеркивает важность осознания необходимости изменений. На нем важно получить или донести понимание того, что перемены неизбежны, объяснить причины, риски отсутствия изменений и потенциальные выгоды.

Однако на практике возникают препятствия:

Комфорт текущего состояния. Сотрудники, удовлетворенные статус-кво, могут игнорировать или отвергать сообщения об изменениях. Классический пример — «все плохо, но меня это устраивает».

Достоверность источника. Если руководство привыкло получать «зеленые таблички» и презентации, разрушающие реальную картину, оно рискует неверно оценить ситуацию и выбрать неправильные инструменты реализации стратегии.

Desire

Формирование желания означает не только осознание необходимости, но и личную мотивацию каждого сотрудника, особенно руководителя, поддержать изменения.

Отсутствие стратегии

Цифровая трансформация или реализация ИТ-стратегии требует четкого плана. Без личной дорожной карты CEO или акционера, без вовлеченности и понимания текущей корпоративной культуры и измеримых целей проекты превращаются в разрозненные инициативы, которые не приносят результата. Это классика управления проектами.

Заключение

Успех цифровой трансформации зависит не столько от технологий, сколько от лидерства, осознанности и стратегического видения руководителя. Цифровизация — это перестройка бизнес-модели, а не просто внедрение систем. Без ясных целей и понимания зрелости компании по моделям Киневина, спиральной динамики и других любые инициативы рискуют стать пустыми затратами.

Роль CEO критична: он задает вектор, расставляет приоритеты и лично осознает необходимость изменений. Без его вовлеченности даже лучшие ИТ-решения не принесут результата.

Динамика изменений требует системного подхода — нельзя перепрыгнуть этапы развития. Компания должна последовательно двигаться от базовой автоматизации к цифровой трансформации с учетом культуры и готовности сотрудников. Иначе можно задуматься о создании новой компании.

Стратегия и осознанность важнее технологий — без четкой дорожной карты и готовности к изменениям на всех уровнях цифровые инициативы останутся «потемкинскими деревнями».

Итог: главный фактор успеха — лидер, который не только декларирует изменения, но и ведет компанию через трансформацию, сочетая стратегическое видение, образованность и готовность делать эволюционные, а не революционные шаги.

РБК